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通常，制定下一個年度計劃時，人們會提出：“銷售額要比前一年提高百分之幾。理所當然，這就需要人手，于是人員要相應增加。為增加銷售，還要開設新的分店，為此要增加銷售費用……”總之，列出所有費用項目，做出預算。

這樣的預算制度我從沒有采用過。為什么?因為許多情況下，增加人員，增設分店，有關費用的部分，不斷按計劃進展，但最關鍵的銷售額卻未能按計劃增加。追問“銷售額為什么沒有增加?”答案是：“我們很努力，但現在不景氣，所以不順利。”有時還會進一步說：“為了挽回頹勢，必須下決心再增加人手。”由此費用更會增加。本是為了實現計劃中的銷售額的增加，才花費用，銷售額需要按費用的增加而增加。結果卻做不到，只有費用在增加。

就是說，支出部分的預算落實了，銷售收入的預算卻落空了。這難道不是預算制度的實態嗎?因此，我經營企業的方法是：“不要預算制度，需要花錢時，提出書面申請，即時裁決。”

在京瓷，采購原材料，每個月只購入當月需要的數量。根據情況，有時不是每個月，而是每天只購進當天需要的數量。我稱之為“買一升”，并把這作為原材料采購原則。即使一次買一斗便宜劃算，我卻堅持只買當前需要的一升。

這種想法來自我小時候的經驗。當時我們的家業是印刷和生產紙袋。工廠就在院子里，有十幾名員工，父母親與大家一起工作。母親生性快樂、開朗；父親為人正直，做事認真，一心撲在工作上。父親出生在離鹿兒島市15~20公里的鄉下，那里許多農民親戚常常肩挑車拉，把番薯、竽頭等蔬菜拿到附近來賣。待傍晚回家時，因為賣剩下的東西再帶回鄉下太重，他們一定會順道來到熟悉的人家。他們也常來我家，說聲“打擾了”。母親會道一聲“辛苦”，奉上一杯茶。農人們說：“菜沒賣完，帶回去也沒用，便宜點處理給你。”我的母親心腸好，樂于助人，看鄉下人可憐，同情他們，又因為是丈夫鄉下來的遠親，更因為東西實在便宜，就會把剩余的蔬菜全部買下。

那時我還是小學生，想法很單純，覺得母親做了善事。但到了吃晚飯時，瞥見廚房里堆著菜，寡言但認真的父親就發火了：“怎么又買了無用的東西！”母親也不示弱：“是你遠房親戚某某的太太，人家特意來的，而且價錢遠比城里蔬菜店便宜得多，你發什么火啊！”

我默不作聲地吃飯，側眼看到不善言辭的父親被頂撞也不出聲，心想：“這事母親講得對啊！”

某個夏日，我從學校回家，看見母親在院子里挖土，是把很久前埋下的番薯挖出來，番薯已經爛了。她還叫人幫忙，用大鐵鏟挖掘。她喊道：“哎呀，已經爛得這么厲害！”然后用菜刀把壞的部分削掉，本來很大的番薯眼看著就變小了。

不過母親仍然很高興，她把變小的番薯煮了一大鍋，放進竹籠里，對我說：“去把小朋友都叫來吧！”我是孩子王，把附近的小朋友都叫來，請大家一起吃那多得吃不完的番薯。小朋友們吃飽了興高采烈回去了，母親覺得又做了好事，也很開心。

這時我才醒悟：“哈哈！我明白父親為什么發火了。這樣的太太，或許會把家弄窮的。”

從兒時的這些經驗中我學到了一個道理：一次大量買進看起來便宜劃算，其實不然。人是很有意思的，聽別人說“買五升可以便宜”，就信以為真，忍不住就買了五升。東西一多，用起來就會大手大腳，不再節約，不再愛惜。但如果手頭所有剛剛夠用，用起來就會小心翼翼。因此，現在如果只要一升，就只買一升。

就這樣，我懂得了“即用即買”的重要性。記得京瓷創業后，我常常向財務部長灌輸我的“買一升論”。但財務部長駁斥說：“你的理論同經營學、會計學的常識背道而馳。全世界哪一本經營學或會計學的書都只會教人買便宜東西，而不會教人買貴的東西。”我也毫不退讓：“那樣的常識有什么用?不管怎樣，請你只采購需要的量。”

這樣爭論的結果，心懷抵觸的財務部長只得勉強按我的指示去做，但在做的過程中他領悟了：“果然如此！”即用即買，只買當時需用的量，看上去買貴了，但員工珍惜使用。因為沒有剩余，就不需要倉庫。不要倉庫，也就不需要庫存管理，不需要庫存利息。將這些成本加起來算，這種做法要經濟得多。像陶瓷那樣不會變質的東西還算好，如果是易腐朽的東西，不加注意，就會因變質而報廢。我講了我母親的故事，類似的事情在許多家庭、許多公司都會發生。

財務部長后來對我說：“我把社長父母那段故事當笑話聽，但現在我明白了，這個樸素的故事里隱含的真理實在非常重要。”

這在京瓷稱作“即用即買原則”或“買一升原則”。現在仍作為鐵則傳承著。